商业地产风险管控基本方法

一、要建立系统的风险管理体系二、统筹好各项工作三、建立健全内部管控体系（一）做好法人规划和组织管控工作在内部管理上，可以把各个专业公司视为项目部，但对外宜是独立法人单位。前期在进行项目公司的组织结构设计时，一定要注意：在内部组织关系上，项目公司上一级是开发商（或投资商，即公司本部），下一级是多个项目部，本级是“三会一层”和各个职能部门。这就要求企业在进行组织结构设计时，一定要厘清“上下左右”的关系。兰德咨询认为，要从根本上“厘清关系”，只有遵循兰德的“以条为主、条块结合”的方法，将工作重点转移到块与块之间的关系上，也就是各个层级、各个部门、各个岗位之间的关系上（也正是造成推诿、扯皮、效率低下的主要原因）。（二） 建立并实施精细化的流程体系流程是构成企业流程体系的基本单元，是确保各项工作高效、有序的基本保障。在进行每一个流程设计时，无论是审计、考核等管理类流程，还是土地整理、招标采购、园区管理等业务类流程，都要遵循“六项原则”：（1）目标上的导向性；（2）结构上的系统性（层次要清晰）；（3）内容上与价值链的一致性；（4）内容上强调指导性；（5）执行上的可操作性（工具化、模板化）；（6）结果上可测评、可追溯与持续改进功能。产业地产的流程体系由综合管理体系（也称为基础管理体系或运营管理体系）和开发流程体系组成。其中，综合管理体系包括行政管理、法律事务管理、人力资源管理、审计监察管理等十几个模块组成；开发流程体系包括从项目获取到项目后评价全过程的业务流程，由三部分、十几个业务模块组成。其中，“一级开发部分”包括投资管理、拆迁管理、基础设施建设管理、土地出让转让管理等。“二级开发部分”包括招标采购管理、工程管理、营销管理等。“招商与运营部分”包括招商租赁管理、资产经营、物业服务等。企业在策划、建立流程体系时要满足“六项要求”：（1）一定要基于产业地产的特点，切忌套用原先二级开发的流程；（2）一定要基于企业特点；（3）一定要基于企业发展要求，具有前瞻性；（4）一定要充分考虑“项目群”不同项目的差异性，建立差异化的流程体系；（5）一定要确保精细化；（6）一定要适宜、简约、可行。最终所建立的流程体系一定要足以保障项目各项工作的有序、高效，切忌堆砌一堆管理文件，而实际执行效果却流于形式。（三） 引进专业人才，实施具有激励作用的薪酬考核制度产业地产的特点决定了开发商要摒弃原有房地产开发的惯性思维，要下决心、下大力气引进一批相关产业、相关专业的人才，这也是顺利推进各项工作的前提。