急： ERP项目实施的风险识别方法有什么？详细一点 谢谢各位大神~！

一、ERP　项目实施的风险识别1．外部风险ERP系统实施面临的外部风险包括经济风险、政治风险、社会风险、法律法规风险以及不可抗拒风险等。具体表现在：经济发展是平稳还是波动不定对企业的资金政策有着巨大的影响；国家政局的稳定性、社会风气的好坏等对ERP的实施或多或少地有着一定的影响；还有ERP系统必须符合国家的法律法规，特别是财务软件必须得到财政局的认可；其它如地震、火灾等天灾人祸对ERP　的实施成本以及实施进度来说都有不小的影响。此外出售ERP　软件的制作公司一旦经营不善、破产或者从中国撤出，就会失去有力的技术支持，面临巨大风险。2．内部的风险（1）软件风险。软件风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估ERP　系统，包括软件功能、开发工具、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP　系统；由哪些部门和人员对软件做出评估选择；企业选择ERP系统软件时，如果各方出现了完全不同的意见时该如何办。（2）实施风险。企业在实施ERP　系统过程中可能遇到的各种风险，它主要包括如下几个方面。①需求评估风险。ERP　系统的选择是一项十分复杂的工作。一些表面的用户信息需求是容易得到满足的，而更深一步的企业独特性的需求才是需要予以最多考虑的。如果开发小组对用户的需要仅从技术角度考虑问题，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。②选型风险。企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险，企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术、ERP　产品的完整性、产品客户的案例、软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作，另外在考虑企业实施预算的基础上，综合考虑，选出最符合本身情况的信息化解决方案。③实施队伍组织。实施队伍和实施人员对ERP　系统的成功至关重要。由具有丰富ERP　系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员及技术人员一起组成项目小组；然而经常发生的情况是各方人员不到位，完全由计算机背景的技术人员组织实施队伍，这将隐藏着巨大的风险。④实施成本。ERP　系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP　系统实施的成熟经验，咨询费用是软件使用许可费用的1．5～2倍。在实施过程中，如何合理分配费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP　系统的企业需要认真对待的问题。⑤实施时间。在实施ERP　的漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对ERP项目的实施时间以及成败至关重要。许多ERP　实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目遥遥无期，领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标已经发生变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。⑥沟通不畅风险。企业领导和业务骨干在业务工作和项目实施工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议代理人等固然都是可行的办法，但如果没有领导和业务骨干抢时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必然的。⑦系统安全。系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等。目前，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。⑧项目人力资源的风险。人力资源是ERP　项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员　（在国内目前的环境下，主要是指关键用户）的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。⑨系统集成。企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和ERP　集成时会发生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，将其有机地集成并非一件易事，数据库的共享需要数据的规范和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来（3）管理风险①管理观念的风险。ERP系统与企业原有的管理思想碰撞，有一个融合的过程，甚至有可能会影响到企业的组织架构，也会直接影响到ERP　项目的实施。②组织架构的风险。为适应ERP　系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP　系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。③业绩考评体系的转变。由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。④管理持续改善。ERP系统一旦上线试运行，许多人便大松一口气，一旦碰到新问题往往便怨天尤人，其实任何一个信息系统都有相当长的试行维护期，要持续不断地改善，对此应有思想准备。企业实施　ERP　系统是效益与风险并存，ERP　就好像一把双刃剑，应用成功能大幅提高企业的效率；应用失败则可能给企业带来灾难。因此，在充分认识到　ERP　给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施　ERP　系统

我其实就只给你一条经验，看甲方ERP项目组成员，尤其是领导对于实施过程中各方面资源调配的积极程度，还有相关配合人员的情绪。一般领导开始墨迹，相关人员开始推诿，就是失败的前兆。