本文关于集团企业项目管理信息化怎么做？，据
亚洲金融智库2022-05-24日讯:
能够成为集团公司的，我真不相信没有建立企业级的项目管理信息系统! 但确实许多企业的项目管理信息系统让人不敢恭维，这是什么原因呢？又应该如何去解决呢？
一、划清项目管理组织层次、明确组织层次定位
许多企业的项目管理信息系统存在“过度管理”的弊病，其中一个重要的原因是组织层次在项目管理中的定位不明确。
从企业级项目管理的角度来看，我们可以这样划分组织层次:
第一层: 项目决策层
企业项目决策层包括董事会、党委会、相关高层领导岗位，以及进行重大决策的会议机制，例如党政联席会等。
企业决策层在项目管理的定位主要是研究和批准项目相关决策事项，例如重大的项目投资决策、重要的项目人事任命、重大项目事项的批准等。
第二层: 项目监控层
企业级的项目监控层主要是相关职能部门以及企业设置的参谋机构（委员会/领导小组）。
企业级项目监控层在项目管理的定位主要体现在，一是为企业决策层进行项目决策提供专业意见；二是实现多项目风险管控，必要时实现企业级介入。
第三层，项目管控层
企业级项目管控层可理解为向项目部派出“项目核心团队”的管理部门，不同企业具体部分有所差异，以某工程总承包企业为例:
项目经理办公室（派出项目经理）、工程控制部（派出控制经理、费控经理、质量经理、文控经理）、采购管理部（派出采购经理）、施工管理部（派出施工经理、HSE经理、行政经理）、设计管理部（派出设计经理/设计总工程师）、财务部（派出财务经理）。
这些部门在项目管理的定位包括但不限于:
1）向项目部派出项目管理核心成员，协助项目部组建项目团队。
2）在矩阵式项目管理模式下，与项目部一起做好项目总体策划，包括项目管理总体策划和工作总体策划。
3）协助企业级项目主管领导对在建项目进行管控，组织评审项目部提出需组织批准的重要项目文件。
4）对在建项目履约和项目目标完成情况进行管控，重点管控项目履约偏差、重大项目风险和多项目存在的系统性管理风险。
5）对在建项目提供全过程指导和支持，当项目履约出现严重偏差或对实现项目目标存在风险时主动介入，协助项目部纠偏和控制风险。
6）定期或不定期组织对在建项目部的巡查以及项目履约关键节点的督查。
7）组织开展项目管理方面的能力建设，总结最佳实绩，努力提高项目管理规范化水平。
第四层，项目管理层
从企业级项目管理的角度，项目部可视为“项目管理层”，也就是说将项目部视为企业的临时性组织。
项目部是项目履约的主体，项目经理根据企业项目经理负责制和项目目标责任书授于的“责、权、利”代表企业实施项目。
项目部依据相关适用法律法规、签定的项目合同、企业项目管理体系文件、企业批准的项目管理策划成果文件进行项目管理。
第五层，项目执行层
从企业级项目管理角度看，工程企业的生产部门可视为“项目执行层”，例如设计院的专业设计科室、施工企业的相关专业施工工区。
对于工程总承包项目而言，项目执行层相当于“自营分包商”，对其合同工作范围的履约负责。总承包项目部承担的是管理责任，项目执行层所在部门承担的是生产责任。
因此，生产部门向项目部派出设计团队或施工团队，生产部门应承担起管控作用，就像项目管控部门对总包项目部的管控一样。
二、明确企业级管理红线，科学建立项目行政授权制度
建立企业级项目管理信息系统，其中一个重要目的是规范项目重大事项的决策流程。
要想避免组织层次的过度管理，就必须梳理
项目有那些重要事项需要实现企业级/组织层审批（有些总包企业连项目成员出差申请都要主管项目的副总经理批准，令人难以理解）。
根据前文各组织层次在项目管理的定位，我们就可以梳理出企业级/组织级的项目重大事项，建立企业级项目管理红线。
衡臣理解，企业级/组织级审批的项目事项（以工程总承包项目为例）主要包括但不限于:
1）重要的项目人事任命
对于工程总承包项目而言，项目部核心团队成员任命宜纳入企业干部任命机制，以提高项目经理及其项目团队成员的江湖地位。
2）超过一定额度的项目资金安排
项目资金计划、项目费控计划、项目垫资、大额分包合同付款等应进行企业级/组织级管控。
3）超过一定额度的分包合同签置
超过一定金额的分包合同应实现企业级/组织级管控，以控制合同风险。
4）重要的合同变更及合同结算
无论是总承包合同还是分包合同，在项目实施过程中，对于重要的合同变更都必须严加管控。
而对于合同结算，仅仅依靠项目级的管控是不够的，一方面项目部成员的能力和经验还不足以满足结算风险控制的要求，需要管控部门、职能部门提供组织支持；另一方面，项目部（项目经理）在分包结算方面权力过大，容易滋生腐败。
5）重要的项目管理策划成果文件和项目技术文件
重要的项目管理策划成果文件，例如《项目管理计划》、《项目实施计划》、《项目适用法律法规清单》、《项目适用标准规范清单》、《项目基础技术数据表》等，是项目履约和项目实施的纲领性文件，必须实现企业级/组织级管控。
项目重要的技术文件也应根据企业质量管理体系实现分级组织管控，某些重要技术文件的批准层级还应满足相关法律法规的要求。
6）某些重要的项目工作事项
对于某些项目部无法独立控制风险的项目工作事项，必要时必须实现组织管控。
需要注意的是，对于重要的项目文件和项目事项，应遵循“项目部发起、管控部门评审、职能部门会签、授权领导批准”的基本流程。
明确了需要企业级/组织级管控的项目事项后，就要根据具体事项的重要性、风险程度，结合各组织层次的定位，合理、科学安排各组织层次在项目决策和文件审批中的角色。
此外还应明白，越高的组织层次、越高的领导岗位控制越高的项目风险，当高层次的组织或岗位通过管理措施使得某项风险程度降低时，可将具体的工作项授权下一层次组织或岗位去具体实施。这就是项目行政授权管理！
因此，从企业/组织层面管控项目的第一个原则就是“分级、分层”管控原则。
项目要根据项目规模/合同金额的大小、对企业战略/品牌/市场的重要性进行分级；项目管理文件也要根据文件在企业管控和项目管理中的重要性、作用、性质进行分级；需行政审批的项目工作同样要根据工作的潜在风险程度进行分级。
只有在项目上实现“分级”管理，才能实现企业级/组织级项目管控的“分层”管理: 那些需要项目决策层管控，那些需要项目监控层/项目管控层管控，那些由项目管理层（项目部）自行管控。
这样才可以在保证风险可控的前提下实现项目行政审批事项的高效运转。否则就会出现某些企业员工出差申请和报销都层层审批直至公司副总经理批准的笑话（几千人的企业，几位副总经理光批准出差申请和出差费用报销，需要占用多少时间，还干不干正事了？呵呵）。
此外要根据企业级项目管理各层次定位/各岗位职责，在项目行政审批事项中授于其相关管理角色: 有“经办/起草”的、有“协办/会签”的、有“督办/审批”的、有最终“批准”的。
例如人事任命，当企业将项目分等级时，就无需所有项目经理都由总经理任命了:
特级项目: 总经理任命
一级项目: 副总经理任命
二级项目: 分公司领导任命
例如分包合同批准签署:
特级分包合同（合同额一亿及以上）: 总经理。
一级分包合同（合同额5000万及以上、一亿以下）:副总经理。
二级分包合同（合同额1000万及以上、5000万以下）:分公司总经理。
三级分包合同（合同额200万以上、1000万以下）:分公司副总经理。
四级分包合同（合同额200万及以下）: 项目经理。
例如批准项目管理总体策划成果文件:
《项目管理计划》: 管理者代表/项目主管领导双批准。
《项目实施计划》、《项目适用法律法规》: 项目主管领导。
《项目适用标准规范清单》、《项目基础技术数据表》: 分管副总工程师。
系列项目管理计划: 分公司副总经理。
项目部系列管理制度: 项目经理。
这样就实现了根据重要性和风险程度实现项目管理重大事项的分级授权，但这还不够，我们还得研究各重要事项从经办/起草、协办/会签、督办/审批、批准全过程各层次组织和各关键岗位的角色分配。
例如任命项目经理:
经办/起草: 项目经理办公室负责人。
协办/会签: 人力资源部。
督办/审核:
1）特级项目: 项目分管副总经理。
2）一级项目: 分公司总经理。
3）二级项目: 分公司分管领导。
例如分包合同审批流程:
经办/起草: EPC项目部。
协办/会签:
特级分包合同: 相关管控部门/职能部门负责人正职。
一级分包合同/二级分包合同: 相关管控部门/职能部门分管领导。
三级分包合同: 分公司管控部门分管领导/职能部门项目专员。
四级分包合同: 项目部相关岗位经理。
督办/审核:
特级分包合同: 项目分管领导。
一级分包合同: 分公司总经理。
二级分包合同: 分公司项目分管领导。
三级分包合同: 分公司管控部门领导。
项目管理总体策划成果文件:
经办/起草: EPC项目部。
协办/会签: 职能部门。
督办审核: 管控部门。
把这些梳理清楚了，就可以编制企业级管理制度《项目行政授权管理规定》，相关领导和岗位人员人手一本（以表格进行工作分解和责任矩阵，不会太厚），可以全员明白组织授权及各层次岗位的角色分配，这就是“规范化管理”！
经批准的《项目行政授权管理规定》可作为建立项目管理信息系统的依据。
不建立科学的项目行政授权管理，项目管理信息系统上线后，不仅不会提高管理效率，反而会大幅降低管理效率。毕业纸质的管理制度颁布后，各级管理者存在“变通”的可能性，而当所有项目行政管理事项在项目管理信息系统上办理时，相关审批流程就变成“强制性”，只有完成上一步骤才能进入下一环节。
三、确定项目管控规定动作，有效进行组织管控
解决了项目行政管理授权的问题，第二步我们要解决项目管控规范化、科学化管理的问题，目的是更好的实现“项目履约目标”/“企业项目目标”、更好地控制项目实施风险、更好的提高管理效率。
而要实现这样的目标，就必须明确项目实施各阶段、项目管理各方面的基本步骤，形成可复制的规定动作和管理红线。
例如对于EPC总承包项目，在项目启动与策划阶段必须形成以下规定动作:
1）任命项目核心成员，组建项目团队。
2）召开“项目启动会议”，实现组织动员。
3）进行“合同交底”，实现经营向实施团队移交。
4）组织“项目实施条件调研”，认别项目特点、项目实施难点和项目履约风险。
5）组织“合同二次评审”，全面了解合同要求、系统研判合同风险。
6）编制《项目管理计划》，统一项目管理总体思路、明确项目定位/项目目标/管控模式、内部干系人管理界面、提出项目管理各方面的主要原则。
7）召开“项目开工会议”，建立项目沟通协调程序、明确项目直接干系人管理界面，推动业主、监理/业主工程师和总包方之间的管理融合。
8）编制《项目实施计划》，进一步明确项目各方面的管理原则；分解项目目标，明确项目指标；细化工作步骤/管理要求，建立工作规则和管理红线；梳理内外干系人项目管理工作界面；实现业主、监理/业主工程师与总包方之间的管理融合。
9）编制《项目适用法律法规清单》，全面梳理和系统认别项目履约和项目实施应遵循的法律法规，包括但不限于适用的国际法律法规、项目所在国法律法规、中国法律法规和项目所在地法律法规；为系统控制项目法律风险、规范项目合法合规管理建立基础和创造条件。
10）编制《项目适用标准规范清单》，全面梳理和系统认别项目履约应遵循的标准规范，包括但不限于适用的国际标准、中国国家/行业标准规范、项目所在国标准规范和项目所在地地方标准，为提高项目履约水平、控制项目质量风险建立坚实的基础。
11）编制《项目基础技术数据》，对可能导致项目履约和完成项目目标存在重大风险的基础数据实现规范管理，确保基础技术数据来源可靠/责任明确、数据完整/准确、提交进度可控、审批层次清晰，实现统一发布和应用。
建立组织级项目管理的规定动作非常重要，例如对于EPC总承包项目，编制《项目基础技术数据》建立管理规则对于控制项目风险及其重要，没有这样的管理要求，仍然按传统人治方式去进行管理，一个基础技术数据的错误可能导致几千万乃至上亿的损失!
四、建立项目级管理典型框架，实现项目级管理“标准化+定制化”
在建立了企业级项目管理基本步骤和管理红线，以《项目行政授权管理》为基础在项目管理信息系统上线后，基本解决了项目重大风险的企业级/组织级规范管控的问题。
下一步则要从项目管控的角度建立项目管理的规则、细化项目管理各方面的工作要求，努力提高项目管理的成熟度和颗粒度。但“项目”又具有“独特性”，如果具有强制性的管理要求颗粒度太深，这种管理的强制性与项目的独特性就会发生冲突，必然造成具体项目管控时的形式主义和官僚主义，就会影响项目履约和实现项目目标。
因此衡臣提出企业级/组织级管控项目的第二个主要原则: 有规则、无定式。就是说尽管每个项目都有其独特性，但管理者一定要思考、研究提出所有项目都应遵循的基本规则，而这些规则是具有强制性的。
这些具有强制性的基本规则就形成企业项目管理信息系统的基本框架，但项目管理信息系统还应在系统中体现不同项目具有“独特性”的管理要求。
也就是说对于具体项目，在项目管理信息系统中应遵循“标准化+定制化”的基本原则。 “标准化”大家比较容易理解，“定制化”管理要求如何保证其科学性往往令人担心。
还是拿工程总承包项目管理为例:
首先我们要搞清楚工程企业的“项目管理体系文件”、具体项目的管理策划成果文件与项目部管理制度各自的特点以及三者之间的差异与联系。
企业项目管理体系文件是基于以往实践的经验教训，通过“PDCA”循环总结的最体实践，形成可以复制和具有普遍指导性的管理要求。
企业项目管理体系文件可分成四个层次: 项目监控级、项目管控级、项目执行级和项目支持级。
项目监控级是企业级/组织级项目管理的“法律”、项目管控级是普通适用的“法规”，这二层都体现了企业级/组织级强制性管理的特点，类似于标准规范中的“强制性标准”；项目执行级体系文件是具体工作的“指南”，体现了普通适用的管理要求，但只有部分要求具有强制性，类似于标准规范中的“强制性条文”。而“支持级”体系文件则是着眼于提高工作质量、工作效率，提供基于项目管理最佳实践的工作指导文件，支持级文件“不具备强制性”。
具体项目的管理策划成果文件是基于适用法律法规、工程总承包合同、企业管理制度、企业项目管理体系文件、业主的管理要求，围绕实现合同履约目标/企业项目目标，根据项目的“独特性”，通过集体智慧形成的项目级系列管理文件。
与企业项目管理体系文件不同，任何层次的项目管理策划成果文件都体现了项目的“独特性”。
项目管理策划成果文件也可以分成以下四层:
第一层: 《项目管理计划》，可视为具体项目执行的“宪法”。
项目管理计划原则上应遵循企业级项目管理体系文件中具有强制性的管理要求，但也不应排除为满足合同履约要求、控制项目实施风险对体系文件中某些强制性管理要求作局部修改和调整。
这就产生经批准的《项目管理计划》与具有强制性的项目管理体系文件出现矛盾，谁具有“优先级”的问题？
对于具体项目而言，理所当然是经批准的《项目管理计划》具有优先级，否则就无法实现企业级/组织级强制性管理与项目“独特性”需求的融合，也无法通过项目实践通过PDCA循环持续改进、优化、提升企业项目管理体系。
特别对于一些刚向工程总承包转型的传统设计/施工企业，其企业级项目管理体系文件成熟度还很低，更需要鼓励具体项目解放思想，大胆进行管理创新，否则必然陷入固步自封、官僚主义盛行的状态。
但在新常态下，各级国企越来越强化“合规管理”，违规决策造成企业损失将追究企业领导责任。这就是衡臣为什么提出《项目管理计划》应由企业“管理者代表”和项目主管领导“双批准”的原因。
《项目管理计划》没有管理者代表批准，合规审计检查时就不管《项目管理计划》如何规定，两者之间产生差异时必须以项目管理体系文件相关规定为准；《项目管理计划》得到管理者代表的批准，《项目管理计划》就获得了“优先级”，因为项目管理计划与体系文件都是管理者代表批准，优先级看批准时间先后。
第二层: 项目实施计划，可视为具体项目执行的“法律”
《项目实施计划》的上位法是批准的项目管理计划，但其仍然应遵守企业项目管控级体系文件中相关强制性管理规定，但项目实施计划更体现项目管理各方面的“独特性”。
《项目实施计划》不仅反映企业项目管理体系文件中的规定动作和管理红线，更加体现具体项目管理策划所形成的，具有项目“独特性”的“自选动作”和“自选管理红线”。
《项目实施计划》应融入业主的管理要求，成为实现业主、监理/业主工程师、总承包商之间管理融合的载体，因此《项目实施计划》宜分为内外版本，对外版本应提交业主批准。
第三层，系列管理计划，可视为具体项目执行的法规“条例”。
非所有工程总承包项目都需要编制系列管理计划，对于大多数工期短、复杂性程度不高、实施风险较小的中小型项目，《项目实施计划》基本上可以满足项目实施项目管理颗粒度的要求。
但对于规模大、工期长、复杂性程度高、实施风险大的项目以及对企业发展和市场开拓具有战略意义的项目，宜在批准的《项目实施计划》基础上编制系列项目管理计划。
对于EPC工程总承包项目，系列管理计划主要包括: 设计管理计划、采购管理计划、施工管理计划、调试/试运行管理计划、HSE管理计划、质量管理计划、进度管理计划、费控管理计划、财务管理计划、合同管理计划、资源管理计划、风管理计划、文控/信息化管理计划、沟通协调管理计划、行政管理计划和收尾管理计划。
编制系列管理计划的目的，一是提高具体项目项目管理的规范化程度/颗粒度；二是将项目实施风险管控思路落实到各项工作的具体步骤/具体要求；三是通过“工作分解和责任矩阵”，进一步细化项目内外干系人、干系人各层次岗位，在具体项目管理工作中的角色分配和管理界面；四是为编制项目部系列管理制度提供依据。
第四层: 项目部系列管理制度，是将项目部视为企业内部一个临时“独立组织”的“规章制度”。
项目部管理制度具有“一次性”的特点，因为项目部是企业内部的临时组织，由于其同时接受企业与业主管控，其对企业又具有“相对独立性”。当项目合同执行完毕、项目部解散，项目部管理制度就失去了“效力”!
项目部管理制度的依据是经企业和业主双批准的《项目实施计划》和/或经企业批准/业主认可的系列项目管理计划以及业主方颁布的相关管理制度。
项目部系列管理制度是业主、监理/业主工程师和总包方在具体项目上实现管理融合“落地”的载体，有着很强的项目“独特性”，成为总承包商及其相关分包商共同遵守的“规章制度”。
因此，在企业项目管理信息系统中，如果期望能够作为具体项目实施的管理平台，就必须根据“标准化+定制化”的思路去搭建项目管理
信息化平台的框架。
标准化是指在整体框架搭建方面应体现企业项目管理体系文件的强制性要求，定制化是根据批准的项目管理策划成果文件，可以在企业信息化管理部门的指导下进行“量身定做” 。
例如在企业监控级管理体系文件中根据《项目行政授权管理规定》明确了企业级/组织级行政审批的基本流程，这是“标准化”的一部分。
对于编制和审批《项目管理计划》，企业管控级又规定了基本步骤和管理界面:
第一步: 提交“送审稿”
项目部在完成“初稿”内审的基础上，编制向企业相关项目管控部门/职能部门提交“送审稿”，管控部门/职能部门指定相关专家进行“专家评审”（注意: 此时部门行政领导可以不参与，即使参与也是以专家身份出现）。
第二步: 提交“报批稿”
项目部根据专家评审意见对“送审稿”进行修改，升版形成“报批稿”。项目部根据《项目行政授权管理规定》，将“报批稿”及送审稿“专家评审意见”提交相关管控部门行政负责人“审核”、相关职能部门行政负责人“会签”，然后流转至《项目行政授权管理规定》中的批准人。
各级行政负责人在“报批稿”文件审批单上分别填写审核意见、会签意见以及批准人的综合意见。
根据项目情况和批准人的意志，对于某些规模大、工期长、复杂性程度高、实施风险大的项目以及对企业发展和市场开拓具有战略意义的项目，批准人可在签置综合意见前发起“企业级综合评审会议”。
第三步: 提交“最终版”
项目部根据报批稿“文件审批单”中各级行政负责人的书面意见和/或企业级综合评审会议的会议纪要进行修改，升版形成“最终版”。
最终版提交给各级行政领导分别在项目管理信息系统审核、会签、批准流程中签批。签批过程中各级行政领导出能出现的少数修正意见，应留下书面记录。
第四步: 提交“签字版”
项目部将最终文件打印成书面文件，由各级行政领导在审核、会签、批准栏签名书面确认。编制人由项目经理作为项目部代表签字加盖“项目部章”。
需要注意，上传项目文控系统的文件建议采用签字版的扫描版，以确保文件的“有效性”。
以上体现了“标准化” 的特点，但仔细体会上述管理流程，其体现了企业级/组织级项目科学决策的重要原则: 专家意见+领导意志。
我们许多企业在项目决策管理更多的体现“领导意志”；有些行政领导喜欢开会按“少数服从多数”的原则进行决策。
这些都无法真正实现科学决策，因为正如桥水基金创始人雷.达里奥所言: “参加会议人员中，住住只有20%的人员拥有会议主题所需的知识和经验”。因此在项目决策时，不要期望开会能解决所有问题，也不要迷信“少数服从多数”，真理往往掌握在少数人手里实质上是指这少数人更专业、更有经验。
不可否认，企业不少行政负责人也是从技术、项目管理通道获得晋升，也曾拥有扎实的专业基础和丰富经验。但当行政领导时间长了，一方面原有的专业知识会大幅缩水，另一方面时代在进步、知识在更新，担任行政负责人后在技术和项目管理方面的持续学习、自我迭代大大减少。
因此行政负责人审批前的专家评审有利于提高项目决策事项行政审批的科学性，也有利于行政负责人审批的工作效率（专家评审在前，有利于行政负责人快速切入重点，也有利于行政负责人集思广益）。
企业级/组织级项目决策管理这种“行政审批专家评审先行”的管理原则应写进企业项目管理体系文件并形成“强制性”的管理要求，这就是项目管理信息系统“标准化”的体现。
专家从那里来？作为工程企业人力资源管理的重要组成部分，应建立企业级的专家库，包括内部专家库与外部专家库，对专家库进行大数据分类管理，这些都可以在项目管理信息系统中实现。
具体项目实施时，各级负责人可根据大数据在项目管理信息系统中指定合适的专家参与专家评审，保证参与决策评审的专家真正拥有决策事项某个方面拥有的知识和经验。拥有成熟人力资源智能化的项目管理信息系统，还可以根据决策事项典型特征，在系统中自动推荐专家。
工程总承包项目之所以采用“矩阵式”管理模式，就是由于总包项目风险巨大，必须改变以往“直线制”管理将宝押在个别岗位人员的方式，而在矩阵式管理模式下，所有风险项的管理均由两个及以上岗位关注且分担不同角色。
因此，对于规模大、工期长、复杂性程度高、实施风险大的项目以及对企业发展和市场开拓具有战略意义的项目，企业级/组织级项目决策事项的专家评审，也不宜将宝押在某个专家身上，应适当增加参与评审的专家人数。
“标准化+定制化”，企业级/组织级管控更多的采用“标准化”，局部可根据批准的《项目管理计划》在项目管理信息系统里进行局部调整；而“定制化”更多的体现在项目部层面，这是由项目的“独特性”所决定的。
例如对于工程总承包项目组织结构:
尽管EPC总承包项目组织结构有其统一的规则: 项目部组织层次可分为决策层、管控层和管理层；管控层按“专业化”管理思维需要配置相关的岗位经理: 设计经理、采购经理、施工经理、调试经理、HSE经理、质量经理、（进度）控制经理、费控经理、合同经理、财务经理、文控经理、行政经理。
但不同项目有着不同的项目管控模式，具体项目的组织结构及核心岗位配置在《项目管理计划》审批阶段确定；项目部管理层岗位设置可能在《项目实施计划》审批阶段最终确定。
因此，在具体项目的项目管理信息系统中应根据不同的项目管控模式和批准的组织结构和岗位配置进行“定制”。
例如对于单项目管控模式、项目集管控模式、联合体管控模式、内部联合体管控模式，项目部管理层次划分基本一致，但具体的组织结构和岗位配置差别很大。
经批准的系列管理计划、项目部系列管理制度也是“定制化”的依据，并且这些管理策划成果文件是业主方、监理/业主工程师、总包方、相关分包商实现管理融合，建立项目统一管理规则的载体。
项目管理信息系统也应实现“管理融合”，应能够向项目直接干系人相关岗位人员提供端点，使得项目干系人能够在统一的信息化项目管理平台“协同工作”。
也就是说，要想建立现代、先进的项目管理信息系统，就必须抛弃传统的“内部流程管理”的传统做法，要让项目管理信息系统“穿透项目干系人的边界”!
从项目级管控规范化的角度，这种体现项目“独特性”、依据批准的项目管理策划成果文件在项目管理信息系统中进行定制化，从项目级管控规范化的角度何尝不是一种项目上的“标准化”。
要想搭建项目级，穿透干系人管理边界的项目管理信息系统，就必须用好“工作分解和责任矩阵”这个工具。
例如在岗位人员责职方面传统的项目管理体系文件有个通病: 每个岗位在文件中都以文字的方式罗列了一大堆职责。但你想很难搞清楚在每项具体工作中需要那些岗位参与，这些岗位在工作中究竟担任什么角色？
而采用“工作分解和责任矩阵”则非常简单，项目管理工作分解可以通过项目管理策划“逐层细化”，责任矩阵则可以授于相关岗位不同的角色: 批准（A）、审核（C）、负责（R）、参与（P）、提供支持（I）、会签（J）、必要时采用（*）。
对于工程总承包项目而言，参与角色分配的岗位不仅总包企业内部，还应该包括项目业主、监理/业主工程师、分包商相关岗位。
采用“工作分解与责任矩阵”不仅可以穿透项目干系人管理边界，也穿透了组织不同层次、不同板块、不同岗位的“管理壁垒”，成为工程总承包项目“一体化管理”的有效载体。
五、改变项目数据采集方式，实现智能数据后处理
目前大多数工程企业在项目监控方式仍然采用层层汇报的方式，根本不适应企业级/组织级监控项目风险和发现企业级/组织级“系统风险”的需求。
有些项目主管领导发现，项目部的月度进展报告以及项目部依据企业下达表单填写的项目数据，貌似一切正常。但不知道何时就给你爆个大地雷（某项目在貌似一切正常情况下，突然收到业主要求中止合同的律师函），且经常不断爆雷，企业根本无法预测何时爆雷和通过监控采取措施预防系统风险。
结果各级领导往往疲于奔命，不断的当“救火员”。出现这种情况除了企业项目管理体系成熟度不高、项目管理规范化程度不够外，还主要是由于以下原因造成:
第一，项目信息失真
项目信息失真的第一个原因是未能直接从基层自动抓取数据，这个是技术因素；第二个原因是项目各层次有意修改数据，一方面是“家丑不可外扬”的传统观点作怪，二是某些企业“追责比改进优先”的考核机制促使项目部不得不隐藏对考核不利的项目信息。
例如对于设计变更，从有利于项目管理的角度，我们应该鼓励主动变更、事先变更，并且从持续改进设计质量的角度，我们希望能够将造成设计变更的原因进行科学分类如实填写。
但许多设计单位将各专业设计变更的“数量”作为考核项，变更越多得分越低。这就导致设计人员不愿意主动变更、事先变更，有些项目试图用工程联系单、图纸会审会议纪要替代设计变更单，从而造成项目质量、进度、成本甚至安全风险。
由于“担心追责”，设计人员在设计变更单填写变更分类信息时，往往不能如实填写造成设计变更的真正原因，习惯性将变更分类填写为外部原因。不信您去检查，传统设计单位设计变更单上分类信息上填写最多的是“其他原因”（真正原因是什么？你猜!）。
第二，数据分类不科学
好多企业未根据组织各层次定位去研究项目信息需求，科学搭建数据分类信息。而是“眉毛胡子一把抓”，往住给项目部层次造成“管理负担”（许多大型工程企业项目部往住需要安排多位专人填报上级下达的各类表单）。
以项目进度信息为例，企业职能部门（监控层）、管控部门（管控层）在企业级/组织级项目进度管理上有着不同的管理定位。
职能部门（例如工程管理部）应该主要监控“目标级进度计划”的执行情况，其采集的数据主要用来监控“项目工期目标”与“关键里程碑进度节点”的执行情况。
而管控部门（例如工程控制部）在进度管控的颗粒度会更深些，其不仅关注目标级进度计划实施情况进行风险监控；还应重点对“基准级进度计划”的执行状态，通过数据分析的方法来进行监控，帮助项目部发现潜在风险，指导项目部进行纠偏。
要想达到这样的管理效果，就必须科学分类项目数据信息，否则让项目部费时费力填写的项目信息，对企业级/组织级项目管理“贡献有限”，而各项目浩如烟海的信息往往由于职能部门、管控部门多项目监管管理岗位人员不足来不及处理（大家戏称为“收藏帝”）。
第三，未建立科学的项目数据（信息）后处理规则
项目数据（信息）经处理后除用于具体项目的管控外，对总包企业而言，更重要的是所有项目数据信息进行后处理，从中发现项目管理方面的系统性问题，从而可以依据数据信息后处理成果向组织提出系统风险提示，相关部门可以据此开展相关管理提升和专项整治活动。
例如对于总包工程的安全管理:
各项目都在项目管理信息系统平台上工作，项目各干系人（业主、监理、总包项目部、分包商）发现的安全隐患/安全违章信息自动上传系统。
系统可以智能形成综合报表，项目部和项目管控部门可以根据数据评估项目安全生产状态；而企业职能部门（安监部）更可以根据大数据开展专项安全治理活动。
没有科学的项目数据（信息）后处理规则，就难以依据数据评估状态和发现系统性问题。没有智能数据分析，依托人工费时费力，效果可想而知。
因此，在建立项目管理信息系统时，要组织各方面项目管理专家建立规则，配合程序员开发软件。
（1）重大项目风险管控系统：
CRM支持将一个项目视为整体的应用模式，即通过打造一个项目管理模块，通过将售前、售中和售后等环节引入嵌入式流程来创建一个项目的生命周期。
用户可以通过CRM的项目和项目任务功能模块创建项目管理流程。项目运行到不同的阶段，项目数据会相应的发生扩展和变化，比如售前阶段到了报价，则需要有报价数据和报价流程，售中阶段到了实施验收，则有实施工作表和实施流程数据等。
此外，CRM客户关系管理系统可以创建多个关联项目的项目任务，项目经理可以将这些项目任务分配给参与项目的部门或人员。在设定条件时，当一个任务被完成，项目的进度将会在项目页面直接呈现，这样既方便了企业对项目进度的检测和管控，也大大提升了项目的实施效率。
所以，项目非常的多的企业可以选择实施CRM客户管理系统软件，项目管理进行信息化处理。
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