ERP实施，如何做好知识转移？

知识转移，指的是知识从一个资源体转移到另一个资源体，然后通过学习使用，并掌握这种知识．这样完整的才达到知识转移的目的．
通过这几年的快速发展，ERP普及率已是相当的高。一方面，众多企业通过实施ERP收到了良好的成效,提高了管理水平,改善了业务流程,增强了企业竞争力。但另一方面,许多的失败案例又使我们清醒地认识到,我国企业界还存在相当程度的认识与使用上的障碍,ERP系统实施的成功率相比发达国家来说还非常低。由于ERP的庞大,实施牵涉到的各方面的问题就非常的多。
第一、 通过培训进行知识的转移
每个项目实施，培训肯定是少不了，也是知识转移的非常重要一步。 首先要根据当前ERP项目的业务，再结合企业的组织结构，制定出合理的培训计划。然后就要准备好培训材料了，按着计划中的培训内容整理出一套适用于该企业的培训计划是非常关键的一步。在制定培训内容过程中要考虑部分企业的业务连贯性、完整性，以及项目的实施步骤安排来展开。
第二、通过解决问题进行知识的转移
在实施或者上线过程中，会碰到各种问题，这些问题的解决也就是知识转移的一个过程与方法。每次问题的解决都需要尽量完整的解决方案，可以形成文档，让知识得到更好的保留与传递。
第三、通过自身的经验技巧进行知识转移
项目经理或者说实施顾问应该把自己的经验、技巧去传授给客户，这是最为复杂的，也是最为关键的知识。比如企业的一些问题的分析、判断能力这些就不是使用手册所能讲的，靠的是实施人员的经验与知识能力，而这些知识也是最不好传递与掌握。
第四、利用客户的知识进行知识的转移
所谓的利用客户的知识，更多的是吸收客户的优势，让这些优势融合于软件中，并让客户利用上这些优势，也就达到了知识的转移效果。很多企业都有其自身的特点，有可能是行业特性，有可能是管理理念，也有可能是先进的流程。其实这也和金蝶的个性化运用扯到一起去了，不可否认金蝶这方面现在做得还是不错的。第五、实施人员的知识质量要高

《成功实施ERP的规范流程》试题

为了加强公司ERP项目的管理，保证ERP项目实施工作的顺利进行，发挥ERP项目所能达到的最佳效益，根据相关的公司政策，制度出ERP项目实施管理制度。

领导与组织
实施ERP是一项项目管理工作，为了实现规定的目标，必须明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。值得提一下的是在项目小组内的成员，不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低，在一个实施项目中，都应当尊重和接受项目组长（经理）的领导，这是项目管理工作所要求的，每一位项目成员都应当正确理解这个特点，也需要总经理支持和反复强调，以利工作正常进行。
实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。根据公司实际情况，具体组织结构如下所示。
项目推进委员会成员：
项目执行委员会成员：
项目实施技术小组：
部门业务骨干：
顾问小组：
项目推进委员会成员
项目推进委员会成员简称领导小组，由总经理主持，领导小组的主要工作是：
①制定方针策略，指导项目小组；
②设定项目目标、范围及评价考核标准；
③批准项目计划，监控项目进程；
④调配人力和资金；推动培训工作；
⑤解决项目小组不能解决的问题；
⑥研究企业管理改革措施；
⑦研究企业工作流程的调整与机构重组；
⑧审批软件二次开发方案并验收；
⑨审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；
领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长（总经理）需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：
①抓培训效果和人员素质的提高。
②明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分明。
③监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素。
④转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革。
⑤把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。
项目执行委员会和项目实施技术小组
项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层、各个业务部门人员及信息部组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由信息部去实施整个过程。项目实施小组通称项目小组，
项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分还可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。
项目执行委员会和项目实施技术小组对项目推进委员会负责，主要的工作是：
①制定实施计划，保证计划的实现；
②指导、组织和推动职能组的工作；
③负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；
④负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；
⑤组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；
⑥主持制定新的工作准则和工作规程；
⑦提交个阶段的工作成果报告
项目小组每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。
职能组及专题组
职能组：与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。
专题组：在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。

实施方项目组主要成员及职能描述
（1）项目负责人
与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法
负责制订具体的项目计划，包括培训计划
把握项目各方面的进程
指导业务流程重组和项目变更
检查及调控项目实施范围
向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施
负责项目阶段质量
其它项目经理所应该负责的项目管理工作
（2）技术工程师
对项目实施按项目实施计划提供技术支持
协助项目经理定义项目的范围及目标
参与讨论、制定项目计划
按项目实施计划提供系统技术培训
制订指导系统管理策略和方案
制订数据管理策略和方案
进行客户化开发的设计、开发和测试
负责系统安装、提供设备选型参数
对系统整体性能提出意见
根据以往的实施经验提供设计及集成方面的建议
完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行
负责单元、系统及整体性测试
负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导
负责其它必要的技术工作
（3）实施顾问
调研用户需要，设计解决方案
对项目实施按项目实施计划提供实施支持
协助项目经理定义项目的范围及目标
参与讨论、制定项目计划
按项目实施计划提供系统功能培训
制订指导系统详细实施计划和进度方案
制订数据转换格式和方案
进行系统的客户化
协助技术人员进行系统安装及技术维护
对系统整体性能提出意见
根据以往的实施经验提供实施风险及防范方面的建议
完成系统阶段实施目标，保证系统按期顺利运行
协助技术人员进行单元、系统及整体性能测试
协助项目经理进行阶段验收和系统验收
其它必要的实施工作
（4）客户代表
负责与企业用户方面的关系协调和沟通
负责资料收集和信息传递
根据项目的需要，负责其它必要的项目工作。
基础工作整理
做好手工会计业务数据规范化工作。
(1) 重新核对各类凭证，帐簿，做到帐证，帐帐，帐实相符。对其中的 混乱，历史遗留问题，差异，调整到最低水平。
(2)清理往来帐户和银行帐户。对串户，未达帐项，呆帐和坏帐及时核销或冲销。
2.做好各类帐证表资料格式规范化工作：
(1)划分保留和修改的内容；
(2)对部分会计资料格式重新设计或修改；
(3)记帐凭证摘要栏进一步规范，简明扼要。
3.将会计核算程序化：
(1)事先确定录入，审核，记帐等数据传递次序；
(2)规定操作员执行数据传递次序的时间责任。
4.其他需要重新确定的工作：
(1)各种会计核算方法；
(2)成本核算方法；
(3)折旧计提方法；
(4)工资提取与发放办法
五.制度调整
在电算化后，会计核算制度应作调整：
会计科目保留汉字会计科目名称，一级会计科目编码符合会计准则要求：
出纳员，程序员不得兼任凭证录入工作，不得进行系统操作；
现金，银行日记帐可用活页式帐页，并按天打印；
一般帐簿可根据工作需要，按月，季，年度打印，业务量较少的帐簿可满面页打印；
在所有记帐凭证数据已存于电脑条件下，用总分类帐户本期发生额对照表替代总分类帐；
在记帐后如发生凭证录入错误，应使用“红字”冲帐法予以纠正，编制补充登记或负数冲销凭证，重新修改。

希望可以帮到您！