危机应对的五个原则

随着市场竞争的激烈以及许多不可预知因素的存在，企业抱着侥幸的心理对待危机是很不现实的。在这种情况下，树立危机意识，并建立危机应对机制是企业、特别是那些正处于良性成长期的企业，谋求做大做强的重要一环。作为企业的管理者，要想成功地处理好危机事件必须要把握以下五个原则：承担责任原则危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执己见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。真诚沟通原则企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要存有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。诚意：即在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。诚恳：即一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明这一事件的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。诚实：诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。速度第一原则事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12～24小时内，消息会像病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切关注公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。系统运行原则在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。危机的系统运作主要是做好以下几点：以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦躁或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，一致对外。组建班子、专项负责：一般情况下，危机公关小组由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。果断决策、迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。合纵连横、借助外力：当危机来临，应充分和政府部门、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。循序渐进、标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。权威证实原则自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对企业的警戒心理，重获他们的信任。

原则一：正视危机，积极应对只有正视问题，解决问题，才能知耻而后勇。无论危机开始时来势汹汹，还是微不足道，企业首先要做的是正视危机，启动危机应对预案，查找危机爆发的源头，分析导致危机产生的原因，针对不同的情况，积极采取相应的策略。虽然危机的产生企业无法决定，但应对的态度可完全掌控。当危机到来时，态度决定成败，企业只有责无旁贷，全力而为，认真查实，积极应对，通过履行社会责任来处理危机，才能获得公众认可，使危机得以平息。在2007年央视“3.15”晚会上，诺基亚被曝其5500型手机设计问题导致键盘脱落。央视的权威发布刚刚结束，诺基亚就当场发布公开声明，向受到影响的消费者表示由衷的歉意，并承诺为问题键盘提供额外两年的免费维修服务，还现场公示了各种处理途径。诺基亚正视危机，积极应对的态度，避免了一场退货的风潮。原则二：统一口径，快速反应危机事件一旦爆发，在最初的24小时内，消息如同病毒，会以裂变的方式高速传播，同时充斥着各种谣言和无端猜测，如果企业不第一时间处理，随着时间的延长，事态将更加难以控制。这时企业的一举一动都将是外界评判企业如何处理危机的主要依据，如果企业反应迟钝，不能迅速查明真相，就会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；如果企业以多个声音对外，不统一口径，就会加重公众的疑惑，招惹更多的是非。因此，指定公司发言人统一口径，各部门协调快速反应成为有效遏制危机扩散的良药。2005年3月23日，BP美国得克萨斯州炼油厂的碳氢化合物车间发生了一系列爆炸事故和火灾，15名工人死亡，170余人受伤。危机发生后，公司首席执行官布朗勋爵、BP北美公司总裁罗斯费拉里等立即赶往得克萨斯州，以一种负责任的心态迅速作出反应。一是迅速查明原因和影响，主动向公众讲明事件全部真相；二是通过媒体向公众表明立场，对受害者进行安慰、补偿；三是保持内部稳定以及沟通渠道畅通，做到行动统一，声音一致，不折不扣地贯彻实施应急方案；四是监督各项处理措施的实施，并检查效果、搜集反馈，争取让公众满意。公司在危机时刻，统一口径，快速反应，认真落实的策略，最终使危机得以化解。原则三：善于沟通，以诚相对在危机处理的过程中，时常会伴随着政府、媒体、公众质疑声的反复呈现，这就需要企业善于与外界沟通，及时听取各种不同的声音，对于需要回答的事项，不与避讳，以诚相对给予解答，如疏于沟通就会导致步步被动。通过及时的沟通，坦诚的面对，企业往往能够及时发现危机背后潜在的问题，对于本次危机的化解，次生危机的遏制都起到良好的效果，除此之外，还可以通过交流，加深与市场的互动，进一步掌握市场新的需求点，优化原有产品和服务，化被动为主动，化危机为契机，从中获取企业发展的新机遇。2005年“苏丹红风暴”席卷中国，3月15日，肯德基热销食品“新奥尔良鸡翅”和“新奥尔良鸡腿堡”调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”成份，一时间成为爆炸性新闻。面对突来的危机，肯德基并没有听之任之，而是主动自查，自曝家丑，以诚相对，主动向媒体发表存在问题的声明，并在危机爆发后的第二天上午，就立即在全国停止售卖两款产品，同时销毁所有剩余的调料。肯德基的主动、诚恳，表现出对消费者的健康极为重视的态度，这在各大媒体报道和公众舆论上传播开来，对于肯德基此次危机的化解起到了至关重要的作用。原则四：客观求证，敢于担当危机事件的处理过程中，许多企业管理者在身陷危机之后，第一反应就是尽快阐述利己观点，摆脱舆论漩涡。然而往往欲速则不达，在很多时候，自我辩解不仅难以证明自己的清白，反而会越描越黑，更加引起公众的强烈反感。此时最需要的不是主观臆断，而是客观求证，通过质量检测部门、主管机构、监管机构等有权威的机构予以证明，才是最好的解决办法。如通过查证之后发现企业确实存在问题时，要敢于担当责任，诚恳道歉，切记不要遮掩、避讳、得过且过，勇于承担责任才能维护企业良好的形象。1983年，英国利维兄弟公司推出新型宝莹牌全自动洗衣粉，并迅速取得成功，一度市场占有率上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病。结果，该洗衣粉的市场份额骤降。在危机发生后，公司没有自己去辩解，而是采取了两方面的措施：一是由消费者实话实说。公司在电视、报纸上开展了公关活动，主角是不同的家庭妇女，对产品大家赞誉。二是由权威专家实话实说。公司安排皮肤病专家进行独立实验。结果表明，与其他同类产品相比，使用公司生产的新型宝莹牌全自动洗衣粉更安全。通过消费者的肯定和权威专家的鉴定，公司宝莹洗衣粉很快收复了失地。原则五：时时关注，系统运作危机爆发过程中，会伴随着很多不确定的因素干扰，多米诺骨牌效应时有发生，由一个问题而引发系统性的灾难，将会是致命的打击。因此，在危机发生的整个过程中，企业必须始终保持高度的警惕性，时时关注事态变化，同时要有预见性，及时分析可能产生的其他问题，统一协调部署，系统运作，切不可顾此失彼，招致更大的灾难。此外，危机管理者也应当采取逆向思维的方式，在系统化运作过程中寻找、放大、使用有利的机会点，挖掘出危机事件中蕴涵的机遇。在20世纪80年代，强生公司曾面临一场关乎生死存亡的中毒事件危机，在芝加哥地区有7人服用其主打的产品泰诺止痛胶囊而死于氰中毒，后又传在美国各地有25人中毒死亡或致病。泰诺胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医药、药店纷纷拒绝销售泰诺。面对这一危机局面，公司果断地砍出环环相扣的四板斧，命中要害。第一板斧：立即在全国范围内收回全部价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒体沟通，无论是对企业有利，还是不利的信息。第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查。第四板斧：为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规格为契机，重返市场。强生公司时时关注发生事件，系统运作，成功战胜了危机，并赢得了更为广阔的销售市场。